THEORIE ET PRATIQUE DES ENTRETIENS ANNUELS
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Monique BOUTRAND (monique.boutrand@cfdt-cadres.fr) nous a présenté un power point concernant les travaux de la CFDT CADRES sur l'entretien professionnel .
Les thèmes que nous avons abordés ont également fait l'objet de développements que vous pourrez retrouver sur le site de la CFDT CADRES
Enfin un triptyque a été édité par la CFDT CADRE sur l'entretien professionnel et pourra être expédié en nombre à qui en fera la demande.
La CFDT CADRES s'est appuyée sur l'accord national interprofessionnel du 23/9/2003 signé par l'ensemble des partenaires sociaux pour en tirer toutes les conséquences sur le plan managérial pour l'encadrement.
Un groupe de travail a donc étudié plus particulièrement les thèmes importants à promouvoir dans cet accord :
- la démarche compétence
- les entretiens professionnels
- l'accompagnement du parcours professionnel
Un certain nombre d'équipes syndicales se sont inspirées de ces textes pour éditer des bulletins rappelant aux salariés les règles à respecter pour un entretien réussi (Giat industrie et Schneider )
Si des terminologies diverses sont employées dans les entreprises , le but de l'entretien professionnel est d'établir un dialogue entre le manager et son collaborateur ou sa collaboratrice sur son parcours professionnel.
A tout le moins l'entretien doit permettre
- de faire le point sur la situation contractuelle du salarié,
- d'élaborer un plan de formation visant à compléter ses compétences qu'il ait ou non des projets de mobilités internes ou externes .
- en gardant à l'esprit le contexte économique de l'entreprise dans la mesure où il est cernable car les opérations capitalistiques ne sont pas forcément connues de l'encadrement.
Deux difficultés rendent cet entretien délicat :
1°) pour le cadre l'entretien n'est pas forcément reconnu comme un acte de management : pas de temps affecté à cette mission , pas forcément de formation préalable à cet exercice , pas de reconnaissance de cette expertise.
2°) Pendant que le cadre centre l'entretien sur les objectifs , le collaborateur, lui, cherche une reconnaissance de son travail et plus exactement de la part invisible de son travail c'est à dire de cette part de travail effectif qui va bien au delà des procédures et qui seule fait que les objectifs peuvent être atteints .
Cela suppose un réel dialogue et ce que la CFDT CADRES a appelé une "écoute risquée" de part et d'autre :
- le cadre peut apprendre que les choses ne se passent pas dans son service comme il le pensait et cela peut grandement remettre ses pratiques en cause,
- le salarié dévoile des éléments qui peuvent le fragiliser sur le plan professionnel.
l'entretien doit néanmoins aboutir à des engagements réciproques de l'un envers l'autre.
L'écoute risquée suppose donc que le collaborateur comme le cadre aient été formés à cet exercice .
C'est le rôle des sections syndicales de négocier cette formation comme c'est leur rôle de participer à la construction des formulaires de support d'entretien.
De ce point de vue la démarche du Comité Olympique Régional (COR) qui a demandé une formation (tripartite: prud'hommes isère, UD de l'Isère, COR) de ses (primo)employeurs et de leurs salariés (formation en.doc accessible en téléchargement) pour parvenir à définir le support des futurs entretiens professionnels est intéressante.
Au terme de l'entretien il faut idéalement parvenir à :
- une connaissance et une reconnaissance du travail effectif
- une valorisation du collectif
- une évalutation "bordée"
- un accompagnement du parcours professionnel
- et la construction d'un sens partagé.
- l'évaluation "bordée" pour tous les participants tenait compte d'éléments d'appréciation non subjectifs , quantifiables et dont on était certain qu'ils étaient toujours "atteignables" à la date de l'entretien.
L'importance d'avoir des jalons pour les objectifs en cours d'année a été signalée par notre collègue de la recherche.La composante formation liée au parcours professionnel s'est révélée assez bien mise en oeuvre par exemple chez SCHNEIDER où objectifs et compétences donnant lieu à formation se trouvent sur deux grilles bien différenciées .
Parmi les intervenants plusieurs signalaient qu' il y avait en fait deux entretiens dans leurs entreprises l'un portant sur les objectifs et l'autre sur les compétences.
C'est plutôt l'exploitation des données recueillies lors de l'entretien qui laissait à désirer dans certaines entreprises même quand le travail est réalisé par une DRH interne d'où l' interrogation de certains concernant la tendance à externaliser ce service .
Monique BOUTRAND signale que plusieurs branches ont signé des accords pour la mise en place de "passeport formation" auxquels il convient de se référer.
La valorisation du collectif dans un entretien qui, par définition, est individuel semblait moins cernable mais l'exemple éclairant de l'AFIPAIM a permis d'en mesurer la portée : notre collègue nous a expliqué que les unités de travail se composaient dans son secteur de spécialistes dans différentes disciplines et que les résultats obtenus dépendaient pour une large part du fonctionnement harmonieux de ces collectifs au point qu'un collaborateur repoussé par une équipe pouvait fort bien se révéler très opérationnel voire moteur dans une autre équipe.
Pour lui, l'évaluation du collectif était au moins aussi importante que celle du collaborateur.
Monique Boutrand a alors précisé que la CFDT CADRES était d'avis quand cela se révélait possible de faire une réunion collective de l'unité de travail préalable aux évaluations individuelles puis de faire une seconde réunion collective pour un debriefing après les entretiens.
L'accompagnement du parcours professionnel suppose aussi que le cadre puisse répondre aux questions concernant la mobilité interne du salarié : la situation est ici particulièrement difficile pour les cadres des TPE et PME qui n'ont pas l'appui d'une DRH.
Une remarque : difficile d'évoquer une évolution nécessaire des compétences quand "un problème salarial cristallise les conflits" d'où l'idée de totalement déconnecter les deux objets d'entretien: objectifs - primes ou points d'un coté et compétences- formation de l'autre. Mieux vaut avoir réglé la question salariale avant l'entretien de compétences.
La construction d'un sens partagé dépend bien entendu du bon déroulement des phases précédentes.
Schneider nous a signalé l'existence d'un mode d'évaluation moins pyramidal qui pourrait éventuellement générer ce partage. Utilisé actuellement pour les cadres supérieurs uniquement il ne permet pas aujourd'hui d'avoir un recul suffisant pour apprécier cette méthode.
Ce mode d'évaluation s'appelle "la procédure à 360°" et ne doit pas être mis en oeuvre à la légère de l'avis de Monique BOUTRAND.
Chez Schneider la personne évaluée à 360° désigne au moins 6 évaluateurs qui doivent répondre à certains critères préalablement fixés par le cabinet externe qui traitera les réponses aux questionnaires.
Ces 6 évalutateurs se composent de deux hiérarchiques , deux alter-ego et deux subordonnés qui reçoivent et remplissent chacun un très long questionnaire (genre sondage).
L'ensemble des réponses donne lieu à une synthèse établie par le cabinet externe qui garde les supports ne transmettant que la synthèse à l'évalué(e) .
L'évalué(e) organise alors une réunion avec les évaluateurs pour prendre connaissance de cette synthèse, en discuter avec les évaluateurs et proposer des axes d'amélioration.